作為廠家的管理層，為了規(guī)范銷售人員的工作行為，提升效率，助力銷售，會編制一套營銷規(guī)范管理制度出來，內(nèi)容厚達(dá)上百頁，所包括的內(nèi)容也是方方面面。諸如廠家發(fā)展歷史，行業(yè)狀況，相關(guān)法規(guī)，廠家文化，品牌故事，產(chǎn)品介紹。尤其是對客戶的開發(fā)，管理維護(hù)，具體銷售執(zhí)行動作，市場管理辦法，終端陳列要求，活動及費(fèi)用申請流程，乃至銷售人員的行為規(guī)范等等，洋洋灑灑，堪稱銷售工作的百科全書。
不過，這套東西下發(fā)之后，雖然也組織了對全體銷售人員的講解學(xué)習(xí)，但在實(shí)際工作中發(fā)揮的作用非常有限，往往是管理制度是管理制度，實(shí)際問題是
老板很生氣，覺得這么全面的營銷管理辦法都搞出來了，怎么還會出這么多的銷售問題，一定是銷售人員沒有認(rèn)真地學(xué)習(xí)和執(zhí)行。于是，大會小會上反復(fù)強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)營銷制度的學(xué)習(xí)工作，并要求督查部門，嚴(yán)格監(jiān)督銷售人員是否在實(shí)際工作中能遵守營銷管理辦法中的執(zhí)行要求。
我也看過不少營銷管理制度，尤其是大廠家或是國有廠家的，內(nèi)容豐富且全面，邏輯結(jié)構(gòu)也很清晰。站在管理層的角度來看，這些營銷管理制度的確沒什么問題，若是銷售人員都能遵照執(zhí)行，達(dá)成業(yè)績目標(biāo)自然不在話下。
之所以銷售管理制度在實(shí)際工作中成為一紙空文，往往是存在這幾點(diǎn)問題：
一、廠家管理層的主觀導(dǎo)向出現(xiàn)偏差
作為廠家老板，往往是先把自己定位成管理者，上對下的管理者，對內(nèi)管理銷售人員，對外管理客戶。老板把客戶當(dāng)成下屬單位，這樣的思想也會影響到銷售人員，也把客戶當(dāng)下屬，站在管理者的高度，單方面地提出各種要求。例如在招商時，廠家設(shè)定各種標(biāo)準(zhǔn)，意思是符合這些標(biāo)準(zhǔn)，才有爭取經(jīng)銷商的資格。抱著這種管理者的心態(tài)，來面對客戶時，所遭遇到的抵觸和敷衍可想而知。同時，也就不可能引導(dǎo)銷售人員對客戶有服務(wù)心態(tài)了。
二、把合同與配合度簡單劃了等號
廠家與客戶簽了合同，約定了雙方的責(zé)任權(quán)利與分工，然后廠家就認(rèn)為客戶應(yīng)該按照合同約定的內(nèi)容，承擔(dān)相關(guān)的分工和義務(wù)，作為銷售人員，也動輒在客戶面前，拿合同說事。若是合同真的這么有效的話，那還要法院干什么。
中國人做生意，對個人的認(rèn)可，往往是超過對契約的遵守。營銷管理制度中，更多是強(qiáng)調(diào)合同的重要性，要求銷售人員按照合同來執(zhí)行工作�？墒�，在現(xiàn)實(shí)中，銷售人員得先要在個人層面獲得客戶的認(rèn)可，通過服務(wù)優(yōu)化雙方關(guān)系，甚至還要設(shè)法讓客戶覺得欠了廠家或是銷售人員的人情，接下來，才是合同內(nèi)容的事。這個次序可別搞顛倒了，除非這個廠家是個極其牛叉的廠家。
三、管理要求和方法論是兩回事
大多數(shù)廠家做的營銷管理制度，本質(zhì)是對銷售工作的各種要求。要遵守的標(biāo)準(zhǔn)，要達(dá)成的目標(biāo)，但是，具體怎么樣才能達(dá)成這些標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，是需要大量方法的，銷售管理制度里對方法論往往就一帶而過了。沒有方法，具體怎么才能達(dá)成呢？都靠銷售人員自己想辦法？
只提要求，沒有辦法，廠家老板以為業(yè)務(wù)人員個個都是孫悟空？
四、拔高了銷售人員的職業(yè)技術(shù)
執(zhí)行工作，是需要大量技術(shù)方法的。那么，不同的崗位，具體涉及哪些職業(yè)技術(shù)？廠家老板對當(dāng)前銷售人員的職業(yè)技術(shù)情況都了解嗎？有量化標(biāo)準(zhǔn)嗎？都達(dá)標(biāo)了嗎？技術(shù)缺乏的環(huán)節(jié)和個人，有安排對應(yīng)的輔導(dǎo)培訓(xùn)嗎？
若是銷售人員自身的能力尚不具備，老板提出再多的要求，也是空談。
五、缺乏基礎(chǔ)工作的支持
老板的眼睛里更多是目標(biāo)，要求員工基于既定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，直接搞定客戶，達(dá)成銷售目標(biāo)。例如，直接讓客戶簽約，直接讓客戶打款，直接讓客戶配合。就好比阿Q直接找到吳媽，說：“我要和你睡覺。”
銷售工作的確是奔著目標(biāo)去的，但是，這得要有基礎(chǔ)工作來支持。諸如對客戶的了解，客情關(guān)系的建立，基礎(chǔ)服務(wù)態(tài)度，歷史遺留問題的主動清理，銷售人員在客戶面前個人認(rèn)可度的建立，在客戶處的群眾關(guān)系建立，增值服務(wù)的導(dǎo)入等等。沒有這些基礎(chǔ)工作，就想一步到位，要客戶配合，直接達(dá)成目標(biāo)，是不是太異想天開了。
六、關(guān)于創(chuàng)新
很少有廠家的營銷制度中，鼓勵銷售人員創(chuàng)新的，更多只是強(qiáng)調(diào)要遵從當(dāng)前的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)�？墒牵聠栴}在不斷出現(xiàn)，仍然堅(jiān)持用當(dāng)前的老辦法，來解決新問題？
七、不考慮競爭對手
生意難做，不是沒得做，而是競爭對手太多了。客戶也是因?yàn)楦偁帉κ值拇罅看嬖�，有了更多的選擇或是被干擾。如何了解競爭對手，進(jìn)行全面對比分析，創(chuàng)立差異化，應(yīng)該也是市場營銷的必備工作。但是，廠家管理層搞出來的營銷管理制度里，很少有提及這個方面的，難道廠家老板眼睛里壓根就沒有競爭對手？既然老板不提這茬，那銷售人員吃飽了撐地去研究競爭對手？
八、脫離實(shí)際工作場景
有些廠家老板可能是比較著急，或是過于輕松化地看待工作場景。在營銷管理制度里，要求銷售人員每天得要拜訪多少客戶，每次拜訪客戶得要向客戶了解哪些信息，或是要求終端客戶如何陳列自家的產(chǎn)品等等。廠家老板之所以會在營銷管理制度里提出這些指標(biāo)出來，也許是招商壓力大，也許是要趕銷售進(jìn)度，也許是老板親自走訪終端時，客戶很配合，的確有相當(dāng)好的溝通效果，于是就要求所有銷售業(yè)務(wù)人員都要按此執(zhí)行。
可是，真實(shí)的銷售場景是這樣的嗎？廠家老板親自感受過銷售人員拜訪客戶時，被客戶像趕蒼蠅一樣趕出去嗎？正常銷售人員一天不吃不喝能拜訪幾十個客戶？每個客戶都正好沒事，等著銷售人員來？去了不排隊(duì)？不扯閑篇？不坐冷板凳？你廠家的銷售人員問什么，人家客戶就得答什么？還有，更可笑的終端陳列，你以為你是誰，都是城管隊(duì)員嗎？要求終端客戶怎么怎么做陳列？這店是你開的？好的陳列位置白給你的？
九、沒有邏輯結(jié)構(gòu)
一線銷售人員，要做的事情很多，并且涉及多個模塊和線路，雖然營銷管理制度對許多工作有具體的要求，但是，缺乏一個整體上的結(jié)構(gòu)規(guī)劃。結(jié)構(gòu)規(guī)劃就是各類工作結(jié)構(gòu)相互之間的關(guān)系，各類工作的次序排列，各類工作之間的支撐作用等等。就像家里裝修，事情是很多，但是可以分出水電模塊、硬裝模塊、軟裝模塊等等，每個模塊又分多少項(xiàng)工作，各類工作前后的排序等等。有個整體的結(jié)構(gòu)圖，有助于梳理員工的工作思路，知道輕重緩急，不然的話，所有的工作都很重要，都要抓起來，銷售人員的腦子里很容易混成一團(tuán)漿糊。
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